CTO: Chief Technology Officer

Con frecuencia la gente me pregunta lo que mi puesto significa: «Director de la Tecnología».

Confieso que no es fácil explicarlo, en la medida en que todo depende de la organización. En este momento tengo 3 startups y actúo como CTO en los tres casos. También actué como CTO para un grupo financiero y, nuevamente, el significado correspondió a algo completamente differente a mi experiencia actual.

Lo que se conoce en inglés como «Officer» es un miembro del círculo de responsables de mayor nivel. Allí se encuentran el Director General/Ejecutivo ó (CEO), el Director Financiero (CFO), el Director de Marketing (CMO), el Director de … todo lo que puedan imaginar como dominio estratégico para la empresa en particular. Las personas que ejercen estos cargos se encuentran dentro del «Comité Ejecutivo».

Afortunada ó infortunadamente, en las startups generalmente todo se hace en 1 ó 2 niveles como máximo. Así que no hay que soñar con armadas de equipos trabajando para usted. Esto representa, fundamentalmente, mucho más trabajo. Lo único que dirige un Director Tecnológico (CTO) al principio de la aventura es su propio camino.

Si algo sale mal, se responde frente al Consejo de Administración (Board) de la empresa. No hay capas de protección ni manipulaciones políticas. No hay paracaídas tampoco. Se es un director ejecutivo, y la ejecución también se hace en directo. Afortunadamente, la estrategia ya no está retirada de la parte operacional.

En comparación, dentro del grupo financiero yo estaba acompañado de otros ejecutivos del nivel Senior, muchos egos en colisión y todo era más difícil de negociar. Inicialmente concebí una plataforma con mis nuevos colegas, y mi función era –fundamentalmente– «Director de Sistemas de Información y de la Tecnología» (IS/IT Director).

Al inicio, estábamos en 2 países con 2 empresas…18 meses después el grupo estaba presente en 7 países, estaba conformado de 13 empresas, cada una con su Consejo de Administración y su Comité Ejecutivo. Algunas empresa comenzaron a abrir sucursales en varios países, aprovechando el «efecto grupo».

Todo era resultado de una larga negociación, en la cual se debía hilar con cuidado entre los niveles de grupo y de empresa. En la medida en que el tiempo pasó, cuando los apetitos políticos se despertaron (pasamos de 2 a 5 y luego a 7 países), todo se complicó. Poco a poco, todos los «officers» originales fuímos desertando y pasamos del nivel grupo al nivel de empresa… todo era mejor en los viejos tiempos!

Adicionalmente, los centros de beneficio se encontraban a nivel de las empresas, mientras que el grupo era visto como un centro de costo, y por lo tanto la hostilidad comenzó a ser más evidente. Las empresas que estaban presentes en varios países jugaron con su «poder político», y eso no ayudó.

Eso me ayudó a entender que –por el momento– no correspondo a ese perfil de «ejecutivo de carrera», que es necesario para trabajar en esos contextos organizacionales.

Ya hablaré en detalle de cada una de las startups actuales, pero puedo adelantar por el momento que me encanta la complejidad propia de «crear nuevas realidades». Crear soluciones y resolver problemas de base científica y tecnológica no es menos meritorio que lograrlo en niveles más políticos.

Ser el Director Tecnico de una startup es un reto a todo nivel, lleno de satisfacciones y con la posibilidad de ver reflejado un «pequeño cambio en el mundo» a partir de una visión. El liderazgo y la eficiencia se deben reflejar en cada iniciativa pues no hay ni tiempo ni dinero de sobra.

A manera de ilustración, la configuración actual de una sola startup (Trace Technologies) es ya mucho más compleja que lo que enfrenté con el grupo financiero. Y en cada una de las startups, he podido mejorar como líder pues no es fácil motivar a los equipos a enfrentar retos exorbitantes, en lugar de tener vidas tranquilas en puestos garantizados.

 

La regla de 80/20: Enfocar

We tend to assume that 50 percent of causes or inputs will acount for 50 percent of results or outputs… But this «50/50 fallacy» is one of he most inaccurate and harmful, as well as the most deeply rooted, of our mental maps.

Richard Koch — The 80/20 Principle

Pareto vivió a finales del siglo XIX. El descubrió, al estudiar la estadística de la repartición de las cosas, lo que se conoce hoy como «La regla de 80/20», aunque hay variantes que emplean otro tipo de proporciones: 70/30, 99/1, etc.

Es fascinante entender que el mundo esta en desequilibrio natural, y que nada podemos hacer pues esa tendencia se impone en todos los casos. ¿Para qué luchar contra aquello que no se podrá evitar? ¿Por qué no mejor concentramos la energía en aquello que realmente hará una diferencia y nos permitirá tener éxito en nuestro proyecto?

Para los líderes y jefes de proyecto es necesario siempre preguntarse el por qué de las cosas, y establecer si eso hace parte de las prioridades actuales de la empresa y/ó proyecto. No es coincidencia que unos pocos criterios marquen una diferencia real y medible, que en la metodología PMI se denominan los Factores Críticos de Exito (FCE).

En situaciones normales, en las cuales se determina una estrategia, se realiza una planificación, se ejecuta una actividad, pueden llevar a que se pierda de vista la importancia de tal acción dentro de un marco general en el cual sí se integren otros aspectos y acciones.

En particular, en situación de stress, los mecanismos de supervivencia crean ansiedad, que lleva a un estado de alerta. En la alerta, la hipersensibilidad a cualquier evento puede provocar una dispersión de la atención. En otras palabras, cuando más necesitamos enfocar (nuestra atención y esfuerzo) es cuando corremos el riesgo de hacer exactamente lo contrario.

Al mismo tiempo, si hemos sabido planificar el riesgo y establecer las prioridades, podremos concentrarnos en los mecanismos de mitigación; en ausencia de aquellos, el solo hecho de determinar los 2-3 elementos fundamentales (sin los cuales no se puede seguir la actividad en cuestión) hará más fácil apuntar en la dirección adecuada.

Mi experiencia ha sido larga como consultor de proyectos «orientados hacia el desastre». El éxito en cada ocasión ha nacido del momento de reenfoque, de limitarse a lo esencial. Generalmente el contexto (comercial, empresarial, jurídico, etc.) ha cambiado, más no los planes. Es sorprendente cómo podemos ser fieles a aquello que se hizo en «otra realidad«, tal vez después de varios semestres e incluso años (como explico en la entrada anterior del blog,  todo plan esta destinado a ser cambiado una vez sometido a la realidad).

Claro que hay que saber diferenciar lo que es el corto plazo de lo demás, pues generalmente la innovación se crea en las vías alternativas y en un plazo un poco más largo. Mi objetivo en esta entrada era llamar la atención sobre los aspectos positivos y el enfoque necesario, dejaré la innovación y los objetivos de mediano y largo plazo para otra ocasión.

Contratando al «Mejor Equipo»

Con frecuencia leo sobre estrategias de cómo contratar al mejor equipo. Se establece el perfil, etc, etc.

Sin ser pesimista, mi experiencia no es la misma, ya que el escenario es mucho menos romántico:

1. Normalmente no se tiene el tiempo de contratar a los mejores perfiles. Los mejores en un dominio siempre estan MUY ocupados.
2. Es bastante raro que una sola persona posea todos los elementos del perfil, excepto cuando éste corresponde a un experto funcional.
3. Aunque se tenga algo de tiempo para la búsqueda, generalmente no se dispone del presupuesto necesario para tener a todos los especialistas que se desean.
4. Si el proyecto es particularmente arriesgado, esto hará que aquellos candidatos que son conocidos por su eficacia tiendan a huír. Habiendo trabajado en tantos proyectos pioneros, no he podido encontrar expertos que lo confiesen abiertamente; con habitud les aparecen «otros compromisos» que finalmente «les impiden aceptar la propuesta».
5. Si la organización es muy jerarquizada, ya que es una organización funcional pura ó mixta, la batalla para obtener la participación de personas de la organización puede ser complicada y posiblemente los recursos externos no serán acogidos de buena manera, reduciendo su productividad.

Debido a estos y otros factores, me he encontrado con frecuencia simplemente con el equipo y los recursos que se «alcanzan a conseguir». Y esto me conviene. Porque así lo he decidido.

Para explicar mi decisión, el razonamiento es el siguiente: tengo dos opciones:

• gasto toda mi energía en adelantar las luchas para obtener el tiempo, el presupuesto y/ó los recursos que deseo

ó

• invierto mi energía en crear un plan que lleve a mi equipo a un plano de rendimiento maximizado

Claro que es muy fácil tomar la primera opción: llorar sobre la leche derramada, no aceptar la realidad, y seguir demostrando en los reportes del proyecto las razones que llevaron a un rendimiento por debajo de las expectativas. Esto lo veo con frecuencia.

Muchas personas me preguntan cómo logro obtener el compromiso de la gente, justamente en contextos en los cuales otros han fracasado. Es verdad, si se tiene un equipo «promedio»… no todo va a ser perfecto… pero tampoco sería el caso si se tuviesen exactamente los perfiles deseados.

Las personas con los perfiles adecuados conformarán un equipo perfecto? La evidencia muestra que hay demasiados factores que pueden entorpecer  la dinámica del equipo  (ó incluso impedir cualquier intento de dinámica real) y, en consecuencia, el rendimiento óptimo es prácticamente un imposible.

Tras aceptar la realidad (generalmente me llaman a los proyectos cuando ya no hay posibilidad  de reforzar el equipo), debo focalizar mi esfuerzo en visualizar que el potencial de desarrollo es inmenso. Y transmitir esta visión. No es evidente.

En este momento debe salir a relucir el rol de líder de cada jefe de proyecto: además de determinar la distancia del punto óptimo a alcanzar, se crea un plan para reducir tal distancia a un minimo manejable. Se incrementa así la calidad del equipo.

Pareto nos indica que el equipo promedio nos bastará para realizar 70% del trabajo. Es muy posible que un 10% restante se pueda realizar con pequeños cambios y mejoras, y tendremos un 20% que requiere mucho más trabajo ó incluso de personal externo.

Yo prefiero involucrar siempre a mi equipo en la ecuación y plantear con ellos la posibilidad de crecer profesionalmente a nivel individual y grupal para poder abordar parte de ese 20% restante. El proyecto se convierte en «su proyecto», y las metas del equipo se convierten en sus metas.

Nunca he vivido una situación bloqueante, aunque en ocasiones he tenido individuos que se oponen a una aproximación de ese tipo, ya sea porque el tiempo no es suficiente para lograr el nivel de calidad necesario, porque la nueva competencia no es utilizable en su desarrollo profesional, ó porque simplemente no les gusta el tema/herramienta/método. En esos casos es mejor concentrar la energía en la búsqueda de los especialistas externos.

Siempre tocará negociar, pero prefiero hacerlo con el individuo que hace parte de mi equipo, y no con el jefe funcional ó con(tra) otro jefe de proyecto. Al negociar con mi equipo un «contrato», estoy logrando el objetivo mencionado en el título.

Esta táctica no siempre funciona, pero al contratar un equipo que quiere conscientemente llegar a ser el «Mejor», habré logrado el máximo con mucho menor esfuerzo.

Comunicando con el cliente – pistas para el Gerente de Proyecto ejemplar

En las últimas semanas he venido participando en varios proyectos en los cuales mis clientes son los IT Managers, y en sus discusiones he identificado un patrón muy interesante.

Casi simultáneamente, tuve una fuerte discusión con mi jefe, porque yo soy un iluso que creo que hay proyectos IT que se pueden acabar a tiempo… Oops!

No me gusta discutir, ni me gusta rogar: me encanta demostrar mediante la acción.

En estas últimas 6 semanas he podido dirigir y ejecutar (nunca he podido alejarme de mi costado técnico) proyectos para una capital en Suiza, otros 2 para Nesxxx, y arranco otro para un banco privado dentro
de poco, además de trabajar con los comerciales de la empresa para crear una nueva oferta para el mercado. En este blog hemos ilustrado cómo gestionar el tiempo (para entender como lo logramos), así que me dedicaré solamente a la dimensión de realización de proyectos:

• En el primer caso, es una iniciativa para todos los empleados de Lausana, con una plataforma para la gestión de tiempos: pude lograr terminar la primera fase en 31 días, con 30 días de avance sobre la fecha prevista. Además, hemos construído todas los aceleradores que nos permitirán de avanzar en forma ágil en el futuro, y el plan de comunicación ha creado una excelente acogida.
• En el segundo caso, un viejo proyecto de la más grande multinacional suiza, y que tiene un retardo crónico de 24 meses, será terminado en menos de 10 semanas. Esto ha permitido revivir la segunda fase del proyecto, los módulos de BI, a la cual ya se había renunciado debido a la imposibilidad de terminar los primeros 4 bloques arquitectónicos.
• Estamos construyendo una propuesta para la Arquitectura de Empresa (EA) y, particularmente, en la Gestión de Procesos de Negocio (BPM).

El caso de la discusión con mi jefe, muestra que es difícil cambiar las costumbres, así que ya no lucho contra ellas. Cuando estas en Europa Central, es difícil mostrar tus capacidades de líder: en tu tierra se habla español –idioma considerado como «del sur«–, se supone que la metodología no es tu fuerte, y que eres del tipo seguidor más que lider.

Yo no lo veo así: durante mis años jóvenes y viejos, he tenido grandes ejemplos de lo bueno y sobre todo de lo malo, y he construido mi base de conocimientos. No soy brillante, sino solamente consciente de la efemeridad de los momentos de intercambio: es ya todo un logro poder cruzar algunas personas excepcionales. Debemos aprovecharlos mientras duran.

Así que viendo la sorpresa creada con mi intervención, decidí compartir algunas perlas con mis colegas y con mi jefe, que ahora presento aquí:

Hipótesis de arranque: El peso específico proviene no de dónde vienes ni de lo que creen de tí, sino de lo serio de tu propuesta para gerenciar el proyecto. No dejes instalar un ambiente sumamente tecnocrático, incluso si tu proyecto es exclusivamente técnico. Los proyectos son dirigidos y ejecutados por individuos. Ellos son el corazón y la sustancia misma, la razón de ser de los proyectos, los artistas que realizarán la obra.

Primero, muestre interés y respeto por su cliente. Nunca se debe hacer un proyecto con alguien con quien no se tiene un contacto orgánico, excepto si la distancia lo justifica. Dele la mano, obsérvelo, establezca sus valores y su experiencia, examine lo que él espera del proyecto. Sea auténtico: tiene que gustarle aproximarse a las personas.

Segundo, deje sus vicios en casa. Yo era super-tímido, y no era capaz de hablar a mi madre, literalmente. Los años, la experiencia y sobre todo la necesidad me han mostrado que no es algo para reflexionar: su timidez puede interpretarse como antipatía, y si la cosa comienza así, puede hacer una cruz sobre su proyecto.

Tercero, establezca solidos canales de comunicación: las tarjetas corporativas y los primeros correos electrónicos son la clave. Nuevamente, hágalo en forma espontánea. Yo casi nunca lo hago en la primera reunión, sobre todo porque una persona importante faltará a esa reunión. Haga un comentario adecuado, y proceda a pasar su tarjeta, sin esperar las de los demás. Un clima de colaboración se puede establecer solamente si no parece tieso (stiff) y que sigue un guión.

Cuarto: hable de la importancia de la comunicación. Desde el principio muestre que conoce su dossier. Normalmente me invitan a última hora, pero ya he establecido una táctica para este tipo de casos: siéntese y observe. Luego responda.

Cuando conozca muy bien el caso del cliente, entonces es más fácil pero toca asumir otra táctica: siéntese y observe. Luego responda.

Alinearse con el cliente solamente es posible cuando usted ha entendido lo que él busca. Escuche lo que dice. No lo suponga. Busque que exprese lo que no dice voluntariamente.

La gente solamente va a comunicar si usted le da el espacio. No falta el jefe de proyecto que parece profeta… y se quedará en el desierto. Deje hablar a los comerciales, que para eso les pagan. No tema corregirlos (a los comerciales), y no tema detenerlos para que no invadan el espacio del cliente.

Quinto, el principio esencial: recuerde que en cada momento en que Ud. se presenta delante de un interlocutor, usted vende confianza. Sea consciente que en la comunicación hay varios actores, y que los demás esperan algo de Usted. No les haga perder el tiempo, porque perderá su confianza y hasta su paciencia. No diga muy poco porque lo verán como alguien vacío y falto de resultados concretos.

Sé que soy un jefe de proyecto muy estricto, pero no soy pedante. Dónde esta la diferencia? Creo que mi éxito viene de confiar en los colaboradores, en respetar su arte, y en pensar que son adultos e inteligentes. Entonces –y sobre todo para ver la reacción de los nuevos miembros– solicito explícitamente lo siguiente: No espero que lo intenten [resolver el problema] , espero positivamente que lo hagan [proponer soluciones y resolver el problema].

No es un juego: esto es un negocio, y usted es la/el responsable.

Sexto: láncese al agua antes que sus colaboradores, y nade en el problema con el cliente. Muestre el ejemplo, y sus ingenieros lo acompañarán, al menos los buenos. Entienda su cliente: no lo juzgue! esto es un formidable error de apreciación.

Sea siempre competente en los dominios en los cuales realiza proyectos, conozca sus asociados de negocios (las empresas que proveen la tecnología y los productos que Uds. llevan a sus clientes), no dependa en canales intermedios (porque los problemas siempre recaerán en Ud. durante la fase más crítica del proyecto). En ningún caso tenga miedo de doblarse las mangas de la camisa!

Séptimo: construya una plataforma de comunicación. Ella debe ser heterogénea, y jerárquica, agradable y práctica. No installe simplemente un bugzilla (porque muestra que espera muchos problemas), ni inunde de correos (otra fuente de e-mails == Ud. será percibido como un problema más, no como una solución).

Facilite el intercambio. No pierda tiempo y no lo haga perder a los demás. Presente su propuesta a su cliente rápidamente, y construya un prototipo a alta velocidad. No olvide adaptarlo a la imagen del cliente, a su proyecto.

Octavo, entienda que las expectativas de un proyecto IT casi nunca son técnicas. Aunque no lo crea, eso casi nunca sucede. El IT obtenido es una oportunidad, una solución. Es esa la razón del foso entre los actores del negocio y los actores IT en la misma empresa. En otras palabras: lo único que cuenta es cómo se soportan los servicios del negocio de su cliente con los productos obtenidos del proyecto que Ud. dirige. Durante mis años de experiencia con grandes grupos y pequeñas empresas, siempre he visto este fenómeno, lo que me llevó a hacer un doctorado en este dominio.

Creo que estas perlas contienen muchos elementos para hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto IT. No se extrañe si mientras usted ejecuta su proyecto, la gente termina por adoptar algo que funcione rápidamente y no lo espere. Tal eventualidad puede pasar a pesar de que Ud. entregue su solución de acuerdo con el plan  😦

Si hay deseo, hay una forma de lograrlo.
Mantenga la lucidez
Proponga soluciones, no explique los problemas

El mito hindú

Sentado en el tren, y al enfrentar la mirada despectiva de este muchacho, me puse a pensar en todos aquellos que había conocido. Siempre había tenido un gran respeto por la India, pero esto ha cambiado fundamentalmente al interactuar con aquellos hindúes que han cruzado mi camino.

Las opiniones expresadas aquí no se pueden generalizar a toda la población de India. Sin embargo, escribo la entrada en la forma genérica en que se aplica el mito a todos los hindúes que trabajan en la informática.

Los conocí venidos de Madras, de Bangalore (donde estan dos de sus Institutos de Tecnología), etc. En aquellos años en que hice mi primer postgrado y mi master eran traídos a la Universidad por decenas, muchachas y muchachos para hacer pasantías que apoyarían nuestros trabajos de investigación. Conocí otros cuando volví para mi segundo postgrado, la mayoría aún como stagiaires y pocos como estudiantes de postgrado. Algunos años después, cuando hice mi doctorado, ya eran muchos menos.

Antes de eso, pensaba que eran grandes pensadores por su cultura milenaria, y que su fama debía estar sostenida por algo. Son la segunda diáspora científica del mundo según la IEEE, después de los colombianos, así que mis expectativas eran grandes. Además, tienen una industria informática que crece a una velocidad enorme.

Afortunadamente conocí también griegos, cameruneses, tunesinos, irlandeses, bielorusos, libaneses, marroquíes, checos, armenianos, ingleses, neo-zelandeses, gringos, rumanos, japoneses, franceses, ucranianos, chinos, afganos, israelitas, húngaros, senegaleses, italianos, sudafricanos, australianos, canadienses, argelinos, y gentes de muchos otros países. Trabajé con ellos en muchos proyectos, asociaciones, iniciativas. Conocer la verdadera riqueza de tanta gente me permitió soportar la caída del mito hindú.

Afortunadamente, siempre pude mantenerme dentro de mi núcleo de
hispanoamericanos y de brasileños. Eso me permitió no solamente soportar sino saber que hay esperanza. No hay mito del mismo tipo en América Latina, pero sí hay un potencial enorme. A veces existe una realidad concreta y sólida.

Definitivamente, nada que ver! los hindúes trabajan duro, sin muchas preguntas, y no son muy creativos. Cuando estan ahí, SABES que estan ahí…

Algunos son brillantes, pero apenas en la media estadística. Realmente siempre había creído que un país con 1000 millones de personas poseería un sistema tan competitivo que la gente de «la crema» es hiper-talentuosa, ó me los imaginaba como creadores y hormiguitas de trabajo como las que conocí en mi tierra latina. No es así. Sorprendente y decepcionante.

No puedo decir que haya conocido un solo genio. Excepto por los que se auto-proclaman genios: muchos hindúes, cuando pueden obtener un trabajo fuera de India, poco a poco adoptan una infortunada actitud bastante «inflada», que no corresponde a lo que aportan. Así que ahora soy más prudente con su potencial. Y me molesta su mirada despectiva.

Creo que los informáticos hindúes se creen su mito; confunden realidad con fantasía. Y nosotros los lationamericanos no hacemos nada excepto lo mismo: no actuamos sino que nos maravillamos. Habría que preguntarse de qué.

Los hindúes hablan un inglés con un acento muy fuerte, pero como lo han aprendido como lengua de estudio y de trabajo, supongo que lo escriben bien. Hablar con ellos requiere concentración. Tienen una fuerte tendencia a no aprender la lengua local, ni alemán, ni francés, ni danés… simplemente los demás en su entorno deben adoptar el inglés. Punto.

No son muy buenos para la escucha, al menos como colegas. Eso sí, son muy verticales, lo que es comprensible dada la estructura social en India. Como jefe de proyecto no he tenido muchos problemas con ellos. Eso sí, son tercos… pero eso tiene que ver con el hecho de que –desde el momento en que los contrata una empresa europea ó gringa– ls han dicho que son desarrolladores excepcionales… 😦 ojalá emitieran tanta energía en su trabajo!

En resúmen: Son especiales. Y se creen su mito.

Mi punto es: POR QUE AMERICA LATINA NO HA OCUPADO EL LUGAR DE PROTAGONISMO QUE SIGUE OCUPADO POR UNA INDIA QUE NO CORRESPONDE AL MITO?
Los hispanoamericanos tenemos todo el potencial. He podido trabajar con empresas en España, además de todas aquellas que conocí en América Latina, particularmente dentro de la dinámica chilena y brasileña.

• Poseemos una capacidad de reacción e improvisación asombrosas.
• Poseemos el talento y el conocimiento técnico
• Poseemos la cantidad necesaria de gente formada para conformar una industria de grandes dimensiones
• Somos capaces de escuchar, y nos encanta servir.
• No trabajamos solamente por el salario.

Qué nos falta? aunque no soy un especialista, ni pretendo serlo, he podido caracterizar algunos elementos que han permitido a muchos tener éxito, y puedo citar los siguientes:

• El inglés oral
• Un inglés básico para escribir correo de negocios.
• Mostrarnos más cartesianos en el trabajo
• No prometer cuando sabemos que no vamos a lograrlo
• No dejarnos comprometer cuando sabemos que no vamos a lograrlo
• No aceptar las críticas relacionadas con nuestro origen, ó la situación actual de nuestros países
• Aceptar las críticas en cuanto al trabajo y saber negociar una solución
• No criticar al hermano latinoamericano, a pesar de su diferencia de opinión en la política

Aunque he visto amigos y colegas adaptarse bien a tantas situaciones en diferentes países, no poseemos el mismo nivel de respeto que los hindúes. La india es un país con muchos problemas y conflictos y guerras, pero nadie habla de ello. Sin embargo, a la mínima oportunidad, la gente estará criticando tu país latinoamericano, ó haciendo preguntas ociosas y mal informadas. Eso no nos permite ganarnos el respeto. Y depende de nosotros el acabar esta situación.

Considero que entiendo la razón de una buena parte del éxito de la informática hindú. Entre más conozco gente que ha vivido en India, entiendo el sistema económico, y ahora que el grupo Tata Group se ha vuelto tan prominente, y que hay tantos documentales de India acá en Europa, las cosas son más claras. No es fácil que un hindú te explique lo que pasa en su país; es difícil obtener una explicación clara y sin florituras.
Los hindúes son gente hiper-pragmática. Su cultura es complicada y su realidad también. Así que ellos se concentran en lo indispensable para vivir y para trabajar.
No son forzosamente antipáticos, sino que tienden a preocuparse exclusivamente por ellos mismos. No son grandes filósofos ni poseen el amor a la vida que tenemos nosotros.
No aprecian conocer nuevas gentes ni realidades, ni mucho menos lo esencial de otra cultura; al menos, no como nosotros lo hacemos.

SOBRE TODO: TRABAJAN BARATO. Las empresas hindúes pagan salarios bastante bajos. Además, su sistema económico no se hace mayores preguntas, mientras haya trabajo.

De otro lado, poco a poco la atractividad de la informática en India se deteriora, porque el nivel de vida ha subido en las pocas ciudades desarrolladas. Sin embargo, la situación de pobreza del 90% del país, y los conflictos en el norte, y las castas, y el esclavismo que aún existe, etc. permiten mantener un PIB bajo. En la medida en que los países de Europa oriental se integran a la UE y sus salarios suben, la India vuelve a ser competitiva por un momento.

Si la tendencia continúa, en unos 5 años sus salarios seran suficientemente altos para compararse con los nuestros en América Latina. Eso nos permitirá ser competitivos para atrapar nuestra parte del pastel.

Así que propongámonos tener éxito y mostrar lo que tenemos debajo de la camiseta. No podemos seguir siendo simplemente una tierra de promesa.

Las carabelas que se dirigían hacia las Indias se detuvieron en América. Demostremos que eso tenía una razón.