Lidiando con el fracaso

Desde el mes de septiembre 2015 todo ha terminado.

En realidad, desde antes. Pero cuando digo todo, es todo por el momento, nada más.

Voy a intentar documentar cómo se llega al fondo tras haberlo hecho todo «bien». Lo considero un paso importante antes de rebotar e ir incluso más alto en el siguiente intento.

Es esencial marcar el final de esta etapa, hacer el duelo, y compartir con mis lectores para que ellos puedan evitar las trampas y aprovechar las buenas enseñanzas.

Durante un poco más de 5 años pude liderar una empresa de exportación de materia gris, satisfaciendo a clientes en Suiza, el Reino Unido, los Estados Unidos, Rusia, Canadá, entre otros. Nunca trabajamos en el mercado nacional ni regional, justamente porque la meta era la construcción de una empresa de talla pequeña pero de excelencia a la escala mundial.

Cuando se mira el trabajo realizado, no hay sino elementos positivos: un trabajo concienzudo con los clientes potenciales, la identificación y creación de soluciones para Sus problemáticas, la formulación de arquitecturas e incluso la invención de tecnologías que permitan crear tales soluciones, una gestión de proyectos ágil, equipos auto-gerenciados y competentes, y muchos más.

Sin embargo, he fallado y le he fallado a mucha gente.

Así que fui necesariamente responsable de la debacle. Actualmente, trabajo fuertemente en los aspectos negativos y en cómo comunicar sobre ellos. No soy amigo de deprimirme sino de volver a levantarme.

Ha sido una experiencia extraordinaria que me ha permitido conocer muchos países, descubrir gente maravillosa, realizar cosas consideradas imposibles – sobre todo en nuestras cabezas de latinos- , romper esquemas, y enriquecer en forma definitiva mi portafolio de experiencias.

En diferentes entregas espero mostrar cómo el equilibrio se fue perdiendo y cómo fallé en detectarlo; también hablaré de aquello a tener en cuenta cuando se deben satisfacer personajes del mundo financiero que actúan como inversionistas y/ó clientes, y por qué evitarlos; ilustraré cómo la fé mueve montañas y nos permite competir a nivel mundial; cómo manejar equipos e identificar los descarrilamientos en un ambiente de creación pura, en el que «somos los primeros / somos los mejores»; hablaré de la falta de fomento de nuestros países a la iniciativa empresarial, y de cómo encontrar soluciones alternativas para focalizarse en lo esencial ; de cómo plantarse frente a las exigencias de la contraparte cuando todos los indicadores se ponen en rojo. Claro, habrá mucho más, ó eso espero.

El gran éxito de toda esta vivencia es que pude demostrar que en Latinoamérica tenemos un talento fuera de norma, una capacidad de ejecución astronómica, y un pozo de creatividad sin límites… y que mi gente así lo entendió y lo vivió.
Espero de corazón que se realicen como personas y como profesionales.

Al final, logré exactamente lo que quería, pero perdí demasiadas plumas y rompí las esperanzas de gente que aprendí a apreciar.

Gané pero perdí…

Faire possible les projets de Changement

Cette semaine, j’ai eu l’opportunité de regarder un Webinar enrichissant nommé «Key Skills Leaders Need to Make Change Happen» de David Miller.

La page sur les sponsors a fait sonner quelques cloches dans ma tête, et m’a fait me souvenir de plusieurs épisodes de ma carrière comme chef de projet.

Les trois de points de cette page que je considère comme critiques chez un bon sponsor dans un projet de changement sont les suivants:

• People Impact
• Private Support
• Dissatisfaction

D’abord, j’ai retenu l’impact sur les gens puisque les sponsors oublient parfois que le changement fait peur, car pour les gens qui voient le changement arriver c’est l’inconnu… Et la peur à l’inconnu est une force très puissante. Selon mon expérience, les résultats de la recherche, et de ce que l’on m’a appris à l’armée, les gens font plus des choses pour éviter un effet négatif que pour obtenir des bénéfices potentiels.

La raison de cette peur a une forte rélation avec la survie, un mechanisme de base chez l’être humain. Normalement, cette peur active l’imagination de chaque personne dans le sens négatif pour prévoir des scénarios catastrophe et chaque raison pour laquelle le changement est mauvais.

L’impact sur les gens peut être aussi mal estimé lorsque le but du projet est communiqué de manière simpliste comme un changement «que» technique… néanmoins, presque aucun projet de changement n’a comme objectif une simple mise à jour des outils. Chaque changement a des conséquences sur les opérations et/ou contribuent à la stratégie. Dans ce type de cas, il faut écouter les gens qui vont subir le changement, car elles vous diront clairement ce qu’elles perçoivent comme des impacts potentiels et vous expliqueront ces sentiments négatifs.

C’est au leader de projet de prendre en main la communication et travailler ensemble avec le sponsor du projet pour ainsi créer un environnement propice au changement prévu.

Le deuxième point, le support en privé, est fortement lié au point précédent. La communication doit rester consistente tout au long du projet, et cela dans les cercles publiques et, d’ailleurs et surtout, aussi une fois la porte fermée. Les exceptions et les rumeurs cassent le rythme du projet et remettent en cause le leadership et la nature même du projet.

Rien de pire à ne pas pouvoir naviguer dans la politique de l’organisation. Important si vous êtes interne, essentiel si vous êtes en mission comme externe car vous ne connaissez pas la maison. La négociation est l’essence même de la gestion de projet, et si le sponsor ne fait que vous affaiblir, votre capacité à influencer les autres parties prenantes va se réduire tout au long du projet.

Enfin, l’insatisfaction est le trait principal d’un bon sponsor de projet. Notre sponsor de projet doit être conscient des raisons qui le font pousser le projet. Si votre sponsor est vraiment motivé par l’insatisfaction, très probablement elle/lui vont répondre par défaut à l’une de trois questions suivantes :

• Qu’est-ce qui fait mal à et doit changer?
• Pour quoi l’organisation ne peut pas rester dans l’état actuel?
• C’est quoi l’importance de faire ce changement dans la chaîne de valeur de l’organisation (organisation/stratégie)?

La force de conviction sera nécessaire pour réussir dans les autres deux points soulignés ci-dessus. En plus, vous aurez un point d’appui pour effectuer le travail d’influence sur le réseau organisationnel, qui se fera de manière naturelle.

Par contre, si le sponsor est obligé de faire le projet de changement ou il n’en est pas convaincu, vos chances de pouvoir réussir votre projet seront assez minces, car le support en privé et l’estimation correcte de l’impact sur les gens manqueront dans la démarche.

Un autre scénario qui est dangereux c’est lorsque le changement est perçu comme un pas nécessaire dans une longue séquence. Ce focus dans le futur est positif, mais si les objectifs ne sont pas satisfait de manière claire à la suite du projet, non seulement les gens qui vont subir le changement seront pas forcement avec vous, mais votre Commité de Pilotage pourraient qualifier votre projet d’échec car les métriques de réussite ne seront pas satisfaites.

Il se peut simplement que votre projet ne soit pas encore prêt à être lancé. Dans ce cas, si le repousser est impossible, je vous suggère d’essayer une rénégociation du contenu.

Tan cerca pero tan lejos

Estamos prontos al lanzamiento de nuestro producto en versión Alfa (la semana próxima) para TraceGolf.

En Kawara estamos trabajando duro para dejar todo listo tanto en la porción software de visualización y en las aplicaciones de usuario, como en la componente científica. Adicionalmente, como CTO de Trace Technologies (propietario del producto) debo manejar varios equipos para las otras cuestiones.

Aunque ya he pasado por este tipo de eventos, siendo el proyecto de tanta complejidad, cualquier persona/factor/elemento que se desvíe podría ser catastrófico.

Es obvio que he llevado un registro de riesgos y una gestión de riesgos cada vez más precisa. Pero nada de esto remplaza el contacto humano, la tolerancia y el acompañamiento en momentos de falla, ni la imperiosa necesidad de mostrar un sistema que funcione y no uno que funcione perfectamente.

La toma de decisiones es cada vez más detallada, y la cantidad de tareas cada vez más numerosa. Por principio, al llegar a fechas importantes, el control se hace cada vez más preciso, y de controlar lotes de trabajo se pasa a auditar actividades y tareas.

Estamos cerca a la frontera, pero como en la fábula de la lievre y la tortuga, cada vez estamos a mayor distancia.

Se vuelve, por ejemplo, fundamental documentar los cambios. Hay tantas ideas de última hora, tantas correcciones, tantas nuevas solicitudes de los responsables de área, que el desarrollo se convierte en un castillo de naipes. Eso quiere decir que si no hay mapa (documentación), cuando algo negativo suceda no habrá forma de revertirlo.

Como decía el general: Vístame despacio que estoy de prisa.

Mantener la moral de cada equipo se convierte en el elemento más importante de todos. Esto les ayuda a enfocar sus esfuerzos.

Al mismo tiempo, aliviar la tensión de los responsables es esencial para que ellos no creen nuevas molestias.

Son «ingenieros al borde de un ataque de nervios» frente a «responsables al borde de una ataque de nervios».

Al final del día, es mi responsabilidad tomar todas las decisiones clave y ellos lo saben. Eso los tranquiliza. Eso es un punto clave: la responsabilidad nunca se delega.

Hace rato no pasaba por esto, y ya me estaba haciendo falta.

Tan fácil innovar, tan fácil hacer empresa

Es doloroso sentir cómo la falta de madurez para crear empresa puede llevar a reacciones ilógicas.

Cuando la gente te ve en la batalla diaria de 18-20 horas, piensa que es algo que no tiene mucho sentido pero loable y hasta te expresa su respeto.

Sin embargo, una vez confrontados ellos mismos a la situación y a todas las dudas e incertidumbres propias de lo que requiere la creación de una empresa, la cantidad de riesgo y la baja en la calidad de vida durante un período con duración incierta, todo puede cambiar.

No es fácil crear empresa, y esto no es para todo el mundo. La gente debe estar dispuesta a constituír la fibra necesaria para ser empresario. Esa fibra requiere esfuerzo, errores, dudas, conflictos, pérdidas financieras, y mucha motivación para seguir adelante.

Enseguida, es necesario poder sacrificar el ego para escuchar el mercado. Tener clientes es necesario.

La intelectualización de este procedimiento no lleva sino a un bloqueo en la iniciativa. Adicionalmente, esto corta de raíz la posibilidad de hacer innovación, incluso si es para un negocio de comida (como era el caso en la discusión que menciono).

En el fondo, no es muy diferente crear empresas de alta tecnología, de logística, y de fabricar vestidos. Crear empresa, y sobre todo innovar son actividades de gran envergadura.

Hoy he tenido la triste sorpresa de –una vez más– tener que soportar la injusta crítica de «tan fácil para tí, tan difícil para mí». Es como el síndrome «NIH – Not Invented Here» en versión perversa. Es demasiado fácil sacar excusas.

Pienso que es un ataque a la dignidad del emprendedor el despreciar los sacrificios realizados. En mi caso, mi familia ha tenido que soportarme durante casi 7 años en esta aventura loca de crear empresa.

Lo mejor que puede hacer quién falló es reconocer que no se tiene lo que se requiere, y entender que hay zonas qué mejorar. Si es tu caso, no te desahogues con quienes quieren aconsejarte.

Supongo que no soy el único al que le han dado este trato poco respetuoso. Espero que la gente que no esta lista para convertirse en empresaria inicie por reconocer que es duro, y que los que lo hemos logrado tuvimos que superar montañas de dificultad.

Dispararle al que sí tuvo la motivación suficiente no es lógico.

El camino es largo, y esto no es sino una excusa más de aquellos que no poseen la madurez necesaria para iniciarlo.

La ley de Brooks – A tomar con prudencia

Adding manpower to a late software project makes it later

Frederick P. Brooks, Jr — The Mythical Man-Month

Aunque es verdad en una gran mayoría de casos, y es un filtro de primer orden en la planificación, no considero que se pueda tomar en forma plana para todo tipo de contextos. Esta ley no permitiría lo que denominamos «Compresión» en los proyectos.

El problema real viene de la falta de planificación y no del proyecto en sí. Es decir, si los vicios estaban en la organización, y en particular hay una crisis a nivel de la jefatura de proyecto, introducir más gente no ayuda para nada.

El resultado que menciona Brooks viene, muy probablemente, de la incapacidad a asumir la planeación de la puesta a punto del personal adicional y de su integración a las tareas previstas. Esto puede suceder en un contexto altamente volátil, como era su caso ya que era el proyecto de I+D más avanzado de IBM en la época.

Si hablamos de contextos más simples, cuando no se toma en cuenta la rampa de aprendizaje, ni se comunica claramente los posibles cambios de mandato para cada uno de los participantes (algo ilógico pero más común que lo que uno pudiese imaginar), la coyuntura se acentúa y queda en claro esa falta de liderazgo.

Infortunadamente (pero lógicamente), las acciones tendientes a recuperar un proyecto introduciendo más personal tienen lugar justamente cuando se acumula el retardo.

En la metodología PMI tenemos el índice TCPI (To Complete Performance Index), que es el índice de compresión ó aceleración requerido para recuperar un proyecto y terminarlo a tiempo. Este índice no toma en cuenta el tiempo requerido para la planeación de esta compresión, que puede ser sumamente pesada.

En otras palabras, tampoco se debe tomar este tipo de herramientas a la ligera.

Cuando realice sus análisis, siempre tome en cuenta el tiempo de re-planeación, el tiempo de aprendizaje del nuevo personal, las actividades de sincronización adicionales requeridas, y coloque al día su matriz de riesgos con las entradas relacionadas a estas medidas de recuperación.

CTO: Chief Technology Officer

Con frecuencia la gente me pregunta lo que mi puesto significa: «Director de la Tecnología».

Confieso que no es fácil explicarlo, en la medida en que todo depende de la organización. En este momento tengo 3 startups y actúo como CTO en los tres casos. También actué como CTO para un grupo financiero y, nuevamente, el significado correspondió a algo completamente differente a mi experiencia actual.

Lo que se conoce en inglés como «Officer» es un miembro del círculo de responsables de mayor nivel. Allí se encuentran el Director General/Ejecutivo ó (CEO), el Director Financiero (CFO), el Director de Marketing (CMO), el Director de … todo lo que puedan imaginar como dominio estratégico para la empresa en particular. Las personas que ejercen estos cargos se encuentran dentro del «Comité Ejecutivo».

Afortunada ó infortunadamente, en las startups generalmente todo se hace en 1 ó 2 niveles como máximo. Así que no hay que soñar con armadas de equipos trabajando para usted. Esto representa, fundamentalmente, mucho más trabajo. Lo único que dirige un Director Tecnológico (CTO) al principio de la aventura es su propio camino.

Si algo sale mal, se responde frente al Consejo de Administración (Board) de la empresa. No hay capas de protección ni manipulaciones políticas. No hay paracaídas tampoco. Se es un director ejecutivo, y la ejecución también se hace en directo. Afortunadamente, la estrategia ya no está retirada de la parte operacional.

En comparación, dentro del grupo financiero yo estaba acompañado de otros ejecutivos del nivel Senior, muchos egos en colisión y todo era más difícil de negociar. Inicialmente concebí una plataforma con mis nuevos colegas, y mi función era –fundamentalmente– «Director de Sistemas de Información y de la Tecnología» (IS/IT Director).

Al inicio, estábamos en 2 países con 2 empresas…18 meses después el grupo estaba presente en 7 países, estaba conformado de 13 empresas, cada una con su Consejo de Administración y su Comité Ejecutivo. Algunas empresa comenzaron a abrir sucursales en varios países, aprovechando el «efecto grupo».

Todo era resultado de una larga negociación, en la cual se debía hilar con cuidado entre los niveles de grupo y de empresa. En la medida en que el tiempo pasó, cuando los apetitos políticos se despertaron (pasamos de 2 a 5 y luego a 7 países), todo se complicó. Poco a poco, todos los «officers» originales fuímos desertando y pasamos del nivel grupo al nivel de empresa… todo era mejor en los viejos tiempos!

Adicionalmente, los centros de beneficio se encontraban a nivel de las empresas, mientras que el grupo era visto como un centro de costo, y por lo tanto la hostilidad comenzó a ser más evidente. Las empresas que estaban presentes en varios países jugaron con su «poder político», y eso no ayudó.

Eso me ayudó a entender que –por el momento– no correspondo a ese perfil de «ejecutivo de carrera», que es necesario para trabajar en esos contextos organizacionales.

Ya hablaré en detalle de cada una de las startups actuales, pero puedo adelantar por el momento que me encanta la complejidad propia de «crear nuevas realidades». Crear soluciones y resolver problemas de base científica y tecnológica no es menos meritorio que lograrlo en niveles más políticos.

Ser el Director Tecnico de una startup es un reto a todo nivel, lleno de satisfacciones y con la posibilidad de ver reflejado un «pequeño cambio en el mundo» a partir de una visión. El liderazgo y la eficiencia se deben reflejar en cada iniciativa pues no hay ni tiempo ni dinero de sobra.

A manera de ilustración, la configuración actual de una sola startup (Trace Technologies) es ya mucho más compleja que lo que enfrenté con el grupo financiero. Y en cada una de las startups, he podido mejorar como líder pues no es fácil motivar a los equipos a enfrentar retos exorbitantes, en lugar de tener vidas tranquilas en puestos garantizados.

 

Gestión del riesgo en proyectos R&D

Los últimos 19 años los he dedicado a trabajar en proyectos de investigación y desarrollo.

A pesar de mi certificación PMI y mis conocimientos en metodologías ágiles, no he podido encontrar una sola técnica que permita lidiar con la incertidumbre pura que se vive en el R&D de tipo «ruptura» ó «innovativos».

Me gustaría saber si alguien conoce un marco ó método en el que se considere la naturaleza de este tipo de proyectos, y así poder alimentar mi arsenal de herramientas.

En cada ocasión se ha improvisado, y eso a pesar de que he podido trabajar en entornos completamente diferentes con profesionales de muchas disciplinas distintas, pero considero que mi aproximación se ha construído «como ha tocado» y amerita una mejora substancial.

Antes que todo desearía establecer un diálogo con personas que poseran experiencias similares, para que juntos podamos construír algo mejor.

La regla de 80/20: Enfocar

We tend to assume that 50 percent of causes or inputs will acount for 50 percent of results or outputs… But this «50/50 fallacy» is one of he most inaccurate and harmful, as well as the most deeply rooted, of our mental maps.

Richard Koch — The 80/20 Principle

Pareto vivió a finales del siglo XIX. El descubrió, al estudiar la estadística de la repartición de las cosas, lo que se conoce hoy como «La regla de 80/20», aunque hay variantes que emplean otro tipo de proporciones: 70/30, 99/1, etc.

Es fascinante entender que el mundo esta en desequilibrio natural, y que nada podemos hacer pues esa tendencia se impone en todos los casos. ¿Para qué luchar contra aquello que no se podrá evitar? ¿Por qué no mejor concentramos la energía en aquello que realmente hará una diferencia y nos permitirá tener éxito en nuestro proyecto?

Para los líderes y jefes de proyecto es necesario siempre preguntarse el por qué de las cosas, y establecer si eso hace parte de las prioridades actuales de la empresa y/ó proyecto. No es coincidencia que unos pocos criterios marquen una diferencia real y medible, que en la metodología PMI se denominan los Factores Críticos de Exito (FCE).

En situaciones normales, en las cuales se determina una estrategia, se realiza una planificación, se ejecuta una actividad, pueden llevar a que se pierda de vista la importancia de tal acción dentro de un marco general en el cual sí se integren otros aspectos y acciones.

En particular, en situación de stress, los mecanismos de supervivencia crean ansiedad, que lleva a un estado de alerta. En la alerta, la hipersensibilidad a cualquier evento puede provocar una dispersión de la atención. En otras palabras, cuando más necesitamos enfocar (nuestra atención y esfuerzo) es cuando corremos el riesgo de hacer exactamente lo contrario.

Al mismo tiempo, si hemos sabido planificar el riesgo y establecer las prioridades, podremos concentrarnos en los mecanismos de mitigación; en ausencia de aquellos, el solo hecho de determinar los 2-3 elementos fundamentales (sin los cuales no se puede seguir la actividad en cuestión) hará más fácil apuntar en la dirección adecuada.

Mi experiencia ha sido larga como consultor de proyectos «orientados hacia el desastre». El éxito en cada ocasión ha nacido del momento de reenfoque, de limitarse a lo esencial. Generalmente el contexto (comercial, empresarial, jurídico, etc.) ha cambiado, más no los planes. Es sorprendente cómo podemos ser fieles a aquello que se hizo en «otra realidad«, tal vez después de varios semestres e incluso años (como explico en la entrada anterior del blog,  todo plan esta destinado a ser cambiado una vez sometido a la realidad).

Claro que hay que saber diferenciar lo que es el corto plazo de lo demás, pues generalmente la innovación se crea en las vías alternativas y en un plazo un poco más largo. Mi objetivo en esta entrada era llamar la atención sobre los aspectos positivos y el enfoque necesario, dejaré la innovación y los objetivos de mediano y largo plazo para otra ocasión.

Los planes no sirven para nada, pero planear lo es TODO

Esta fórmula de Dwight D. Eisenhower nos enseña que los planes se crean para ser cambiados, porque lo importante es el ejercicio de crearlos y mantenerlos.

Lo que cuenta es: ir hacia el otro, abrirse a ella/él, entender sus necesidades y prioridades, colocarse de acuerdo, y SER CAPAZ DE CAMBIAR.

Los planes no deben seguirse hasta el final, sin comprender que –cuando el contexto cambia– las prioridades, las necesidades y las actividades a realizar, cambian también.

En demasiadas ocasiones he tenido que salvar proyectos y situaciones, y vivir situaciones ilógicas, simplemente porque un plan existía ya, y la gente responsable se estima con deber de fidelidad hacia el plan.

Como responsable de proyectos, mi deber es ante todo de lograr llegar con éxito al final del camino.

Realizando – La culminación del trabajo

@guibov y @jddelacruzg trabajando en un café de Palo Alto, CA, en la meca de Silicon Valley!!!

Ultimamente he podido disfrutar del logro de trabajar en #tracegolf, uno de los proyectos más complejos a nivel de realización tecnológica que he podido realizar en mi vida profesional.

La semana pasada acudí a la feria más grande del dominio para el cual desarrollamos una de las soluciones en mi empresa Trace Technologies. Los diferentes socios potenciales nos recibieron de forma positiva, algunos decidieron definitivamente lanzarse en la aventura, y algunos otros esperan a la versión más refinada del producto una vez el hardware se encuentre en su versión miniaturizada.

Actualmente termino mi ronda en Silicon Valley contactando inversionistas interesados en cambiar un poco el mundo, y de coaches que deseen compartir con nosotros su red y su conocimiento de la industria. Debo confesar que ha sido una experiencia cultural, técnica, pero ante todo humana.

Para la última fase de este viaje, debo visitar a mi equipo, a aquellos que hacen todo esto posible pues construyen (y destruyen, si se necesita) conmigo lo que es el corazón de este gran proyecto. Kawara Solutions, mi empresa de corazón latino, es nuestra arma secreta y llena de talento.

Nueve dominios de ingeniería, una planificación tan precisa como flexible, y una fé inquebrantable en la necesidad de cambiar para bien este mundo. El reto es vasto y formidable, pero nuestra energía y nuestras ganas son más inmensas aún.

Me puedes seguir en Twitter en @jddelacruzg