Como es el maní?

Notas de gestión de proyectos y más

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Tan cerca pero tan lejos

Estamos prontos al lanzamiento de nuestro producto en versión Alfa (la semana próxima) para TraceGolf.

En Kawara estamos trabajando duro para dejar todo listo tanto en la porción software de visualización y en las aplicaciones de usuario, como en la componente científica. Adicionalmente, como CTO de Trace Technologies (propietario del producto) debo manejar varios equipos para las otras cuestiones.

Aunque ya he pasado por este tipo de eventos, siendo el proyecto de tanta complejidad, cualquier persona/factor/elemento que se desvíe podría ser catastrófico.

Es obvio que he llevado un registro de riesgos y una gestión de riesgos cada vez más precisa. Pero nada de esto remplaza el contacto humano, la tolerancia y el acompañamiento en momentos de falla, ni la imperiosa necesidad de mostrar un sistema que funcione y no uno que funcione perfectamente.

La toma de decisiones es cada vez más detallada, y la cantidad de tareas cada vez más numerosa. Por principio, al llegar a fechas importantes, el control se hace cada vez más preciso, y de controlar lotes de trabajo se pasa a auditar actividades y tareas.

Estamos cerca a la frontera, pero como en la fábula de la lievre y la tortuga, cada vez estamos a mayor distancia.

Se vuelve, por ejemplo, fundamental documentar los cambios. Hay tantas ideas de última hora, tantas correcciones, tantas nuevas solicitudes de los responsables de área, que el desarrollo se convierte en un castillo de naipes. Eso quiere decir que si no hay mapa (documentación), cuando algo negativo suceda no habrá forma de revertirlo.

Como decía el general: Vístame despacio que estoy de prisa.

Mantener la moral de cada equipo se convierte en el elemento más importante de todos. Esto les ayuda a enfocar sus esfuerzos.

Al mismo tiempo, aliviar la tensión de los responsables es esencial para que ellos no creen nuevas molestias.

Son “ingenieros al borde de un ataque de nervios” frente a “responsables al borde de una ataque de nervios”.

Al final del día, es mi responsabilidad tomar todas las decisiones clave y ellos lo saben. Eso los tranquiliza. Eso es un punto clave: la responsabilidad nunca se delega.

Hace rato no pasaba por esto, y ya me estaba haciendo falta.

Reactivando El Blog

A finales de 2008 escribí mis últimas entradas en este blog. Agradezco todos los mensajes y confirmo que la actividad se reinicia. Esta es una buena oportunidad, pues acabo de llegar de Asia y de consolidar una de mis startups.

Mi deber es de propagar mis técnicas y principios, y aquello que me ha servido para tener éxito en mi práctica profesional cada día. Y no es que haya estado desocupado…

Han sido 4 años intensos en los cuales he podido ayudar a revivir una revolucionaria empresa tecnológica (startup) en el dominio de los deportes, a hacer coaching de otra en el dominio de la compresión de video, también he creado una startup propia en el domino de video ubícuo e interactivO, e incluso alcancé a ayudar a montar un pequeño grupo financiero como director IS/IT durante un par de años. Obviamente no abandoné mis actividades de consultoría.

En mi tiempo libre, he creado el concepto de “Enterprise 3.0” y lo he practicado durante todo este tiempo en la forma de una empresa en mi país, con más de 20 personas, y es el factor principal que me ha permitido habilitar todas estas OTRAS empresas y proyectos.

Ha sido la época de  mayores retos profesionales, y el de mis  mayores logros en términos cuantitativos. Espero compartir con Ustedes los principios, valores, técnicas y retos, así como todo aquello a evitar.

Intentaré ser más breve, aunque pienso aún que los problemas complejos requieren soluciones que valgan la pena. Pero las píldoras serán más pequeñas y se darán en múltiples dosis.

Bienvenidos de nuevo!!

Comunicando con el cliente – pistas para el Gerente de Proyecto ejemplar

En las últimas semanas he venido participando en varios proyectos en los cuales mis clientes son los IT Managers, y en sus discusiones he identificado un patrón muy interesante.

Casi simultáneamente, tuve una fuerte discusión con mi jefe, porque yo soy un iluso que creo que hay proyectos IT que se pueden acabar a tiempo… Oops!

No me gusta discutir, ni me gusta rogar: me encanta demostrar mediante la acción.

En estas últimas 6 semanas he podido dirigir y ejecutar (nunca he podido alejarme de mi costado técnico) proyectos para una capital en Suiza, otros 2 para Nesxxx, y arranco otro para un banco privado dentro
de poco, además de trabajar con los comerciales de la empresa para crear una nueva oferta para el mercado. En este blog hemos ilustrado cómo gestionar el tiempo (para entender como lo logramos), así que me dedicaré solamente a la dimensión de realización de proyectos:

  • En el primer caso, es una iniciativa para todos los empleados de Lausana, con una plataforma para la gestión de tiempos: pude lograr terminar la primera fase en 31 días, con 30 días de avance sobre la fecha prevista. Además, hemos construído todas los aceleradores que nos permitirán de avanzar en forma ágil en el futuro, y el plan de comunicación ha creado una excelente acogida.
  • En el segundo caso, un viejo proyecto de la más grande multinacional suiza, y que tiene un retardo crónico de 24 meses, será terminado en menos de 10 semanas. Esto ha permitido revivir la segunda fase del proyecto, los módulos de BI, a la cual ya se había renunciado debido a la imposibilidad de terminar los primeros 4 bloques arquitectónicos.
  • Estamos construyendo una propuesta para la Arquitectura de Empresa (EA) y, particularmente, en la Gestión de Procesos de Negocio (BPM).

El caso de la discusión con mi jefe, muestra que es difícil cambiar las costumbres, así que ya no lucho contra ellas. Cuando estas en Europa Central, es difícil mostrar tus capacidades de líder: en tu tierra se habla español –idioma considerado como “del sur“–, se supone que la metodología no es tu fuerte, y que eres del tipo seguidor más que lider.

Yo no lo veo así: durante mis años jóvenes y viejos, he tenido grandes ejemplos de lo bueno y sobre todo de lo malo, y he construido mi base de conocimientos. No soy brillante, sino solamente consciente de la efemeridad de los momentos de intercambio: es ya todo un logro poder cruzar algunas personas excepcionales. Debemos aprovecharlos mientras duran.

Así que viendo la sorpresa creada con mi intervención, decidí compartir algunas perlas con mis colegas y con mi jefe, que ahora presento aquí:

Hipótesis de arranque: El peso específico proviene no de dónde vienes ni de lo que creen de tí, sino de lo serio de tu propuesta para gerenciar el proyecto. No dejes instalar un ambiente sumamente tecnocrático, incluso si tu proyecto es exclusivamente técnico. Los proyectos son dirigidos y ejecutados por individuos. Ellos son el corazón y la sustancia misma, la razón de ser de los proyectos, los artistas que realizarán la obra.

Primero, muestre interés y respeto por su cliente. Nunca se debe hacer un proyecto con alguien con quien no se tiene un contacto orgánico, excepto si la distancia lo justifica. Dele la mano, obsérvelo, establezca sus valores y su experiencia, examine lo que él espera del proyecto. Sea auténtico: tiene que gustarle aproximarse a las personas.

Segundo, deje sus vicios en casa. Yo era super-tímido, y no era capaz de hablar a mi madre, literalmente. Los años, la experiencia y sobre todo la necesidad me han mostrado que no es algo para reflexionar: su timidez puede interpretarse como antipatía, y si la cosa comienza así, puede hacer una cruz sobre su proyecto.

Tercero, establezca solidos canales de comunicación: las tarjetas corporativas y los primeros correos electrónicos son la clave. Nuevamente, hágalo en forma espontánea. Yo casi nunca lo hago en la primera reunión, sobre todo porque una persona importante faltará a esa reunión. Haga un comentario adecuado, y proceda a pasar su tarjeta, sin esperar las de los demás. Un clima de colaboración se puede establecer solamente si no parece tieso (stiff) y que sigue un guión.

Cuarto: hable de la importancia de la comunicación. Desde el principio muestre que conoce su dossier. Normalmente me invitan a última hora, pero ya he establecido una táctica para este tipo de casos: siéntese y observe. Luego responda.

Cuando conozca muy bien el caso del cliente, entonces es más fácil pero toca asumir otra táctica: siéntese y observe. Luego responda.

Alinearse con el cliente solamente es posible cuando usted ha entendido lo que él busca. Escuche lo que dice. No lo suponga. Busque que exprese lo que no dice voluntariamente.

La gente solamente va a comunicar si usted le da el espacio. No falta el jefe de proyecto que parece profeta… y se quedará en el desierto. Deje hablar a los comerciales, que para eso les pagan. No tema corregirlos (a los comerciales), y no tema detenerlos para que no invadan el espacio del cliente.

Quinto, el principio esencial: recuerde que en cada momento en que Ud. se presenta delante de un interlocutor, usted vende confianza. Sea consciente que en la comunicación hay varios actores, y que los demás esperan algo de Usted. No les haga perder el tiempo, porque perderá su confianza y hasta su paciencia. No diga muy poco porque lo verán como alguien vacío y falto de resultados concretos.

Sé que soy un jefe de proyecto muy estricto, pero no soy pedante. Dónde esta la diferencia? Creo que mi éxito viene de confiar en los colaboradores, en respetar su arte, y en pensar que son adultos e inteligentes. Entonces –y sobre todo para ver la reacción de los nuevos miembros– solicito explícitamente lo siguiente: No espero que lo intenten [resolver el problema] , espero positivamente que lo hagan [proponer soluciones y resolver el problema].

No es un juego: esto es un negocio, y usted es la/el responsable.

Sexto: láncese al agua antes que sus colaboradores, y nade en el problema con el cliente. Muestre el ejemplo, y sus ingenieros lo acompañarán, al menos los buenos. Entienda su cliente: no lo juzgue! esto es un formidable error de apreciación.

Sea siempre competente en los dominios en los cuales realiza proyectos, conozca sus asociados de negocios (las empresas que proveen la tecnología y los productos que Uds. llevan a sus clientes), no dependa en canales intermedios (porque los problemas siempre recaerán en Ud. durante la fase más crítica del proyecto). En ningún caso tenga miedo de doblarse las mangas de la camisa!

Séptimo: construya una plataforma de comunicación. Ella debe ser heterogénea, y jerárquica, agradable y práctica. No installe simplemente un bugzilla (porque muestra que espera muchos problemas), ni inunde de correos (otra fuente de e-mails == Ud. será percibido como un problema más, no como una solución).

Facilite el intercambio. No pierda tiempo y no lo haga perder a los demás. Presente su propuesta a su cliente rápidamente, y construya un prototipo a alta velocidad. No olvide adaptarlo a la imagen del cliente, a su proyecto.

Octavo, entienda que las expectativas de un proyecto IT casi nunca son técnicas. Aunque no lo crea, eso casi nunca sucede. El IT obtenido es una oportunidad, una solución. Es esa la razón del foso entre los actores del negocio y los actores IT en la misma empresa. En otras palabras: lo único que cuenta es cómo se soportan los servicios del negocio de su cliente con los productos obtenidos del proyecto que Ud. dirige. Durante mis años de experiencia con grandes grupos y pequeñas empresas, siempre he visto este fenómeno, lo que me llevó a hacer un doctorado en este dominio.

Creo que estas perlas contienen muchos elementos para hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto IT. No se extrañe si mientras usted ejecuta su proyecto, la gente termina por adoptar algo que funcione rápidamente y no lo espere. Tal eventualidad puede pasar a pesar de que Ud. entregue su solución de acuerdo con el plan  :-(

Si hay deseo, hay una forma de lograrlo.
Mantenga la lucidez
Proponga soluciones, no explique los problemas

Manejando el tiempo con “El Folder Invertido”

Hace unos años creé una pequeña herramienta para el manejo del tiempo: la del “Folder Invertido“. Dado la popularidad de este tema y de mi blog-colega Diego–mejor dicho, por pura envidia– osaré presentar mi pequeño invento en esta entrada del blog.

Lo he enseñado a mis clientes y colegas cuando los veo “colgados de tiempo”, y los resultados y la satisfacción no se han hecho esperar. Evidentemente, solamente introduciré las bases fundamentales y posteriormente mostraré los detalles, cómo mejorarlo y algunas de las variaciones que otros han hecho. Por supuesto que los comentarios son bienvenidos.

Es una herramienta para la gestión del tiempo de jefes funcionales, ó con una fuerte componente funcional (como sucede en los grandes proyectos, ó para los empresarios). En su versión estándar NO REQUIERE DE HERRAMIENTAS INFORMATICAS, pero se puede soportar con ellas.

Ahora explico el CRUD de la técnica:
CREATE

  • Tomas un folder delgado y hojas usadas (me apodaban el “ecológico”).
  • Cuando llega una solicitud, la apuntas en la hoja (claro, en el lado limpio de cada hoja).
  • Una vez una hoja se llena, introduces una nueva hoja en el folder, pero delante de la anterior. Y así consecutivamente.

Debes escribir en tamaño consecuente, y con 2-3 palabras claves sobre detalles a no olvidar (asignar a quién, fecha final).

UPDATE

  • Cada vez que una tarea ha sido resuelta, la tachas.

DELETE
Te fijas un período de re-archivado (una semana, cada 15 días) dependiendo de la cantidad de solicitudes recibidas, y de la complejidad de cada tarea. No dejes acumular más de 10 hojas ó 60 tareas.

  • Tomas nuevas hojas, y comienzas a transcribir cada una de las tareas no realizadas;
  • para evitar olvidos, tacha cada tarea inmediatamente después de que la hayas transcrito;
  • para revisar la persistencia, tachas con una tinta diferente que aquella que empleas para confirmar que has terminado.
NO RETIRES LAS HOJAS INICIALES!!

REVISION
A partir de la 3 generación de archivado, revisa la cantidad de tareas que fueron transferidas a cada nueva generación. Comenzarás a encontrar varios patrones:

  • Las tareas que nunca se realizan
  • Las tareas que reaparecen
  • Las tareas que nunca se repiten
  • Las tareas que no se hicieron a tiempo (al comparar fechas)

Puede parecer tonto, pero esto permitirá que se estructure el tiempo de acuerdo a la naturaleza propia del negocio en el cual tu trabajes. Voy a dar una serie de ejemplos a continuación.

Las tareas que nunca se realizan y aquellas que no se hicieron a tiempo
En este caso, debes preguntarte:

  1. Es realmente una tarea que yo (ó mi equipo) debo hacer? comprendo completamente lo que debo hacer?
  2. Existe una dependencia externa que bloquea la ejecución (dinero, aprobación, )?
  3. Poseo las competencias/habilidades requeridas para hacerlo?
  4. Es este el buen momento para planearla? ó se trata de un recordarmelo todo el tiempo?

En caso de que la respuesta a la pregunta 1 sea negativa, programas en su lugar una demanda de re-asignación, y luego táchala.
Si tu respuesta es positiva a la pregunta 4 (un recordatorio), esta tarea DEBE salir del folder. Te sugiero que lo apuntes en tu agenda normal y de que te auto-envíes un correo con una cita para esa fecha.
En cualquiera de los otros casos, preguntas 2-3, debes proceder a un refinamiento de la tarea. Genera 3-4 tareas a partir de la tarea original. Muchos dirán que lo único que se requiere es añadir la tarea que bloquea… bueno, mi experiencia me muestra que si existe una dependencia externa para la entrada, existe también una para la salida; que si no existen las competencias, estas se deben adquirir, y luego el producto se debe validar (el riesgo de equivocarse es elevado en una primera experiencia); que si las competencias se compran a un especialista, se debe programar no solamente su contratación, sino un acople con el equipo, etc.

No simplifiques demasiado, que lo único que obtendrás es genera un bloqueo en una de las nuevas tareas. Al mismo tiempo, no refines demasiado de un solo golpe, porque siempre tendrás tiempo para refinar posteriormente, y la idea es tener un horizonte de 1-4 generaciones.

Las tareas que se repiten
En este caso, el objetivo es caracterizarlas. Es decir, poder evaluar la periodicidad y anticipar la cantidad de esfuerzo y de recursos requeridos para llevarla a cabo. Esto permite también de llamar la atención sobre ciertos problemas crónicos ó la necesidad de exigir un presupuesto explícito (en dinero y/ó en tiempo) para una cierta actividad.

Este tipo de análisis es una herramienta muy potente desde el punto de vista político en tu organización, pues permiten detectar conflictos e interdependencias entre unidades/individuos. Este análisis se puede convertir en una pequeña fuente de Inteligencia de Negocio (BI), como explicaré en detalle posteriormente.

Las tareas que no se repiten
Bueno, pues también deben caracterizarse. Poseen la misma potencia como fuente de Inteligencia de Negocio que la anterior categoría. Sin embargo, el objetivo no es detectar problemas crónicos, sino comprender la naturaleza misma de la acción de su unidad de negocio ó de usted mismo. Claro, todo depende del porcentaje relativo entre los dos tipos de tareas, no vamos a ser dogmáticos.
En este caso, es importante tener una noción del tiempo que se requiere para reaccionar, así como de los recursos asignados.

LA TRANSCRIPCION Y LAS HERRAMIENTAS
Redactar esta entrada ha sido realmente alentador! Creo que voy a revivir una aplicación en Java que había desarrollado hace unos años. No obstante, el ejercicio de transcribir mi experiencia con esta herramienta de gestión del tiempo me ha recordado que uno de los objetivos principales de mi técnica es el ejercicio de transcripción en sí mismo.

Por qué? porque el ejercicio de transcripción fija mejor en la memoria lo transcrito (las tareas y sus relaciones), permite hacer una pausa en la cual 10 mil preguntas se hacen (el pensamiento es más veloz que la mano en la mayoría de los casos :-) ), y permite intuír los patrones de tareas (y del comportamiento de tu organización) más fácilmente.

Indirectamente y rápidamente, te convertirás en una pequeña biblia de tu dominio, y hasta en un jefe que conoce perfectamente su equipo: sus fortalezas, debilidades, las competencias variadas de sus miembros, etc.

Es eficaz? Bueno, al menos puedo confesar que no es el resultado de un impulso: la evolución tomó … unos 23 años!! :-(  da horror decirlo. Todo comenzó cuando intenté formalizar la forma de trabajar en la empresa de mi padre, y la apliqué cuando trabajaba y estudiaba, luego la mejoré con mis colegas cuando estuve en equipos de mantenimiento de software y electrónicos. Su máxima expresión en el ámbito personal fue cuando estuve como gerente de grandes proyectos, y como jefe de división, ó cuando hice master+postgrado+2 trabajos en paralelo. Y bueno, todo lo terminé, y me manifiesto satisfecho. Mis clientes también. Es todo lo que puedo decir.

Mejorar el uso de tu tiempo. Planificar

Esta va a ser una secuencia de post sobre la planificación, la idea original proviene de un artículo que leí en la prensa (No recuerdo cual) titulado “Decálogo para que no te pille el Toro”. No garantizo que la secuencia sea un decálogo, pero por lo menos, tendrá 10. :-).

El mismo decálogo se puede encontrar en muchos sitios en Internet, pero en esta secuencia de post voy a complementando con algunos comentarios propios y proponiendo algunas herramientas o formas de uso con alguna de ellas.

Aunque hacia muchos días tenia la intención de escribirlo, me motivó hacerlo hoy después de una conversación con Anita sobre planificación de tareas a quien voy a hacerle una invitación a la edición de este portal.

La gestión y planificación de tareas es una tarea que en si misma que exige dedicación, organización, persistencia y perfeccionamiento. Esto se logra mediante la práctica indiscutiblemente. Si seguimos algunos de estos consejos, podremos mejorar enormemente nuestro rendimiento y así mismo nuestro grado de satisfacción con el trabajo realizado.

Planificar

Indiscutiblemente y en efecto si queremos rendir y sacar la mayor cantidad de cosas en el tiempo adecuado, es lo que tenemos que hacer. La planificación solo tiene sentido si se hace de manera continuada, con metodología y efectivamente somos capaces de cumplir con un alto grado lo que hemos planificado.

La planificación de tu tiempo exige como mínimo:

  1. Llevar una lista de tareas.
  2. Priorizar las tareas basado en el grado de importancia y la urgencia de las tareas.
  3. Planificar las tareas (Ponerlas en un calendario).

Mi experiencia

Como experiencia propia puedo comentar que dentro de mi metodología de planificación tengo:

  1. Una gran lista de tareas organizada por proyectos que también incluyen las tareas personales y las relacionadas con objetivos personales.
  2. Realizo una planificación mensual, semanal y diaria.
  3. De manera más o menos periódica le doy un repaso a la lista de tareas global y tacho lo que efectivamente veo que ya no puedo hacer y que no es relevante.

Las Herramientas y como las uso

Actualmente uso dos herramientas, una online y una para pc. La herramienta online es hitask, una herramienta muy versátil, perro que lastimosamente se ha vuelto demasiado lenta entorpeciendo mi trabajo de planificación. En ella llevo una lista completa de tareas pendientes de alto nivel (Estrategias) tanto de proyectos como personales.

La herramienta para ordenador que utilizo actualmente es todolist, hasta ahora la mejor herramienta de gestión de tareas que he visto, aunque se queda un poco corto el el sistema de planificación (o a mi personalmente me lo parece).

El hitask lo uso ahora de manera regular cada semana para ayudar a fijar objetivos semanales estratégicos. Estos objetivos semanales estratégicos los desgloso luego en tareas más puntuales utilizando el todolist.

Como mi trabajo está relacionado con el desarrollo de software, también tengo un sistema de gestión de bugs (FlySpray) para organizar este tipo de tareas de carácter específico que se puedan presentar (además por tenerlas documentadas y controladas).

En otro post intentaré extender mi metodología propia de planificación y otras herramientas de gestión de tiempo.

Ahora a comenzar a planificar

Si de verdad estás interesado en mejorar el uso de tu tiempo, comienza por bajarte el todolist u otra herramienta y saca una gran lista de tareas, o crea una cuenta en hitask u otros sistemas de gestión de tarea en linea. Es el primer paso. Adelante…

Valoracion del trabajo de orientación de equipo. Cómo?

Uno de los aspectos que siempre me he preguntado es mediante que variables podemos medir el trabajo de una persona que no está directamente involucrado con la cadena de producción económica de una compañía, sino que actúa como herramienta de influencia o de formación de personal. Como podemos analizar o ver el éxito del trabajo de alguien que actúa como guía “espiritual” en un equipo de trabajo.

Como puede un jefe determinar el impacto de una labor de transmitir a otros la toma de conciencia respecto a la actitud frente al trabajo, gestión de información o de tareas cuando esto no se refleja a corto plazo en dinero para la empresa?. Cual es el valor o capital que esto puede representar para la compañía?. Cual es el valor del capital no contable que se consigue mediante la transformación del pensamiento de un equipo en pro mejorar sus habilidades de gestión y documentación?.

Respecto a esto me pregunto, vale la pena?. qué jefe valora un consejo a tiempo?. A mi modo de ver, este tipo de aportaciones son los que más rápido olvidan las personas y sobretodo algunos administradores de empresa que suelen pensar que si no se transforma en dinero, no se gana nada. Cómo se puede medir el efecto de una aportación?.

En fin, la cuestión es, hasta que punto merece esforzarse por mejorar el trabajo de un equipo si no hay una valoración por parte de los superiores como algo positivo para la empresa, aunque esto no repercuta a corto plazo en dinero constante y sonante?.

Yo personalmente no soporto trabajar en equipos desordenados, máxime porque llevo varios años intentando tener una metodología propia de organización de mi tiempo, mis tareas, mis proyectos, y por ello cuando entro a un equipo que adolece de malas prácticas de trabajo, intento re-organizar la gente mediante la incorporación de hábitos y herramientas que mejoren su rendimiento. Es más, me gustaría trabajar en un equipo donde me exigieran mucha más organización y donde yo aprendiera mucho más en labores de administración de tiempo.

Getting Things Done

Método de planeación creada por David Allen consultor, asesor privado de coatching y programas de organización. Ha asesorado a más de medio millar de personas a nivel internacional con los que ha probado su metodología GTD.

Es un método que se centra en la identificación de todos los asuntos que comprometen inversión de tiempo ya sea por obligaciones propias, reuniones o compromisos. La efectividad de GTD descansa en su notación con sentido común que con un inventario completo de responsabilidades, organizadas y revisadas sistemáticamente permiten enfocarse de manera clara, ver el mundo desde diferentes ángulos y tomar decisiones acertadas de que hacer o no hacer en cada momento.

GTD incluye un método para de manera fácil y paso a paso llegar a un estado de productividad relajada. Este método incluye:

  • Capturar cualquier cosa y todas las cosas que captan su atención. (Identificar toda la lista de tareas)
  • Definir cosas que generen actuaciones discretamente en pasos subsiguientes y concretos. (Dividir para vencer, identificar pasos concretos de tareas grandes).
  • Organizar los recordatorios y la información en una forma racional y en categorías apropiadas basadas en la forma y en cuando desea acceder a ella.
  • Mantener al dia y alerta con revisiones frecuentes a los seis horizontes de sus compromisos (propósito, visión, objetivos, areas de interés, proyectos y acciones)

La única forma correcta de hacer GTD es alcanzar una cantidad significativa de cosas hechas con el menor esfuerzo de atención y energía (planeación).

Terminología

Training: Es capacitación en el trabajo – cualquier aprendizaje de procesos, procedimientos y habilidades necesarias para desempeñar el trabajo. Ejemplos incluyen “aprender cómo usar esta máquina” o “cómo ofrecer buen servicio a clientes”

Coaching: Es un proceso que le ayuda al empleado desarrollarse. Lo puede practicar un jefe, un mentor u otro empleado. Esta persona le ayuda al empleado descubrir la solución de sus problemas a través de la plática, las preguntas y la investigación.

Más información (http://www.davidco.com/)

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